Измеримые величины

В этом году Raiffeisen Bank International отмечает 15 лет работы на российском банковском рынке. Урал в этой истории играет особую роль: первый банковский филиал за пределами Москвы и Санкт-Петербурга в 2005 году был создан именно в Екатеринбурге, и его опыт во многом определил траекторию развития региональной сети.

Как и многие международные холдинги, группа Raiffeisen начала осваивать российский рынок с Москвы. Первый офис открылся в столице в 1996 году.

Далее движение пошло в сторону Санкт-Петербурга: в 2001 году, следуя общему тренду, Райффайзенбанк открыл филиал в северной столице.

Чтобы выйти в другой регион, банки, по действующему тогда законодательству, должны были открыть как минимум один полноценный филиал или представительство без права ведения финансовых операций. Райффайзенбанк взял мобильностью. Решение идти в регионы с полноценным банковским филиалом было принято в 2003 году, и через два года первая ленточка в Екатеринбурге была разрезана. «Мы довольны тем, что сделали этот шаг. Возможен ли он был раньше? Наверное, хотя ненамного», — рассуждает председатель правления Райффайзенбанка Павел Гурин.

На «ура»

Банк был известен, но в узких кругах, и задача стояла увеличить узнаваемость.

— Встретили нас «на ура», — вспоминает директор регионального центра «Уральский» Виталий Милованов. — Емкость рынка была огромна, компаниям нужны были деньги для развития, население тоже почувствовало вкус к кредитам. Благодаря этому три года подряд мы показывали стремительный рост активов.

Банк предложил ипотеку, автокредитование, потребительский кредит. Такие продукты нужны были рынку: большинство московских и региональных игроков сделали ставку на экспресс-кредитование. Несмотря на то, что требования к заемщикам у Райффайзенбанка были более жесткими, чем у местных игроков, клиенты предпочитали именно его автокредиты. По общепринятому мнению, банк взял рынок благодаря доступу к дешевым материнским пассивам. Однако Павел Гурин утверждает, что это миф:

— Считается, что концепция западных банков состоит в том, чтобы прийти на рынок с дешевыми деньгами. Но она, во-первых, временная, во-вторых, неэффективная. При таком подходе возникает естественный вопрос: зачем открывать банк, если можно кредитовать клиентов с Запада. Мы ставили задачу развивать розничный бизнес, а значит, должны были использовать совершенно другие преимущества, которые дает принадлежность к международной банковской группе. Помимо технологий, это повышенная степень надежности. Мы всегда были уверены, что в случае форс-мажора группа окажет нам поддержку, и транслировали эту уверенность клиентам. Это позволило нам устанавливать чуть меньшие ставки по депозитам и тем самым действительно удешевлять пассивную базу. Второй фактор, который ценили наши клиенты в регионе, — высокий уровень обслуживания: мы уже тогда умели измерять качество работы персонала.

Квалифицированный персонал — еще один вид «сливок», который банк снял благодаря тому, что первым зашел в регион.

Время имеет значение

Методом проб и ошибок на филиале в Екатеринбурге были отработаны технологии создания сети в российских условиях. «Управление шло в ручном режиме, тогда в банке еще не было «машины» создания филиалов, которая есть сейчас: системы с отлаженным процессом бюджетирования, стандартизированными бизнес-процессами, регламентами работы региональных офисов», — говорит Виталий Милованов.

Райффайзенбанк анонсировал создание сети из десяти региональных филиалов. В течение 2005 года новые точки появились в Самаре, Новосибирске, затем в Челябинске, Тюмени и Перми.

Однако дальнейшее движение на счет органического роста становилось все сложнее: вслед за Райффайзенбанком в регионы с розничным бизнесом пошли другие международные группы, такие как американская Citi, французская Soсiete Generale. Да и отечественные игроки стали проявлять агрессивность. Ускорить процесс могла бы покупка российского банка, и этот способ рассматривали опять же многие международные группы. Для реализации амбиций австрийской группы на российском рынке как нельзя больше подходил частный Импэксбанк: он принадлежал двум предпринимателям, входил в тридцатку крупнейших банков страны, имел филиалы в 44 регионах России и специализировался на кредитовании населения и малого бизнеса. В 2006 году сделка стоимостью 550 млн. долларов была закрыта. Комментируя сделку, председатель правления Raiffeisen Bank International Герберт Степич заявил: «Она позволит нам сэкономить 4 года в региональном развитии, а на быстрорастущих рынках время имеет значение».

В результате Райффайзенбанк приобрел не только клиентскую базу, персонал, продуктовую линейку, но и возможность быстрого продвижения бренда.

На шаг впереди

Сегодня некоторые иностранные банковские группы, решившие покупать российские банки в 2007 — 2008 годах (КВС, Santander, Barclays), заявили о выходе из банковского бизнеса России. Но об уходе дочерних западных банков с российского рынка как тенденции речи не идет, считает председатель правления Райффайзенбанка.

Причина устойчивости Райффайзенбанка в том, что менеджмент, вовремя закончив объединительные процессы, смог спокойно заняться прозаичными вещами.

— В конце 2007 года, когда прозвучало магическое слово subprime (необеспеченные ценные бумаги), мы сменили подход к формированию кредитного портфеля: он рос, но ниже, чем рынок в целом. И это существенно облегчило нам потом жизнь, — делится Павел Гурин. — Статистики официальной нет, но, по ощущениям, именно кредиты, выданные банками в 2007 — 2008 годах, в основном и стали потом проблемными. У нас же благодаря тому, что мы смогли подготовиться, доля таких кредитов в портфеле была невелика.

Еще один аргумент «уходящих» — высокая конкуренция со стороны банков с государственным участием:

— Роль госбанков в кризисный 2009 год действительно выросла, — соглашается Павел Гурин. — Что логично: эта группа банков получила поддержку от государства и приняла на себя определенные обязательства. Но уже в 2010 году ситуация развернулась, в частные банки снова пошли компании, в том числе за услугами рефинансирования ранее взятых кредитов в госбанках. Так что если говорить про конкретную среду, то она определяется не количеством госбанков, а в первую очередь состоянием экономики. Да, борьба за качественного заемщика стала жестче. Как говорили в советские времена: «Вас много, а я одна». Да, в связи с этим доходность банковского бизнеса падает. Плохо это или хорошо? Для банков, наверное, не очень, для экономики — однозначно положительно.

Еще один миф — «отмирание» сегментов банковского автокредитования. Банковские аналитики все чаще говорят о том, что этот сегмент полностью отойдет банкам, принадлежащим автомобильным концернам.

— Некоторые производители действительно начали работать со своими банками. Но осталось много компаний, у которых нет таких программ, — возражает Виталий Милованов. — Это Chevrolet, Opel, Hundai, Volvo. С этими автопроизводителями мы сейчас активно работаем, спрос на кредиты достаточно высок. Так что мы весьма высоко оцениваем перспективы этого рынка и считаем, что его потенциал еще не исчерпан.

Менеджмент Райффайзенбанка уверен, что его ведущие региональные подразделения в этом году могут показать значительный рост.

— Это, конечно, не будут показатели докризисного роста, но в нынешней ситуации на прежние цифры рассчитывать не стоит. И во многом это даже хорошо, потому что позволяет обратить внимание на качественные характеристики бизнеса, включая такие вещи, как сбалансированное развитие, эффективность бизнес-процессов, минимизация ошибок, — считает Виталий Милованов.

Ирина Перечнева, Эксперт Урал

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Яндекс